Viimastel aastatel on koolide juhtimine muutunud oluliselt meeskondlikumaks, täheldab koolijuhtide ühenduse esimees Urmo Uiboleht. Korraliku müksu on andnud kriisid, mille käigus tuli koonduda. Kaasaegset juhtimistarkust jagatakse ka programmides ja koolitustel.

Kui Romet Piller kolme aasta eest Rõngu Keskkooli juhtima läks, oli ta Eesti noorim koolidirektor. Peagi tuli tal oma tiitel loovutada Järva-Jaani kooli direktorile Annela Tammistele. Praegu on Eestis kolm alla 30-aastast koolijuhti.

„Kõige olulisem on koolis õpilane − kui neid poleks, polekski kooli. Proovin õpilastega saavutada head kontakti,“ räägib Piller ja meenutab, kuidas ta koolipoisina klassikaaslastega vaidles, kes julgeb direktori kabineti uksele koputada. Esimestest päevadest on ta püüdnud Rõngu koolis sellist olukorda vältida.

„Kuulamine on oluline. Ega kõike saa arvestada, aga nurinast tuleb otsida päris murekoht ja koostöös õpetajatega see ära lahendada,“ räägib Piller.

„Uue inimese tulekuga muutub igas koolis midagi, igaühel on ju oma käekiri. Meie koolis muutus juhtimine heas mõttes inimlikumaks ja kaasatumaks. Juhtkonnas on nüüd viis inimest ja ühiselt vastutame, valdkonnad on jagatud.“

295 õpilasega kool paikneb kahes õppekohas, Rõngus ja Paluperas.

Kuidas muudatusi õpetajateni viia?

„Kui miks-küsimusele on põhjalikult vastatud, tullakse muudatustega kaasa,“ vastab Piller. „Peab aega andma. Oodatakse kiireid lahendusi, aga paljudes küsimustes neid pole. Tuleb osata teha juhtkonna ideed õpetajaile nende enda omaks. Kui saadakse aru, et võiks asju ka teistmoodi teha ja „see ju mu enda mõte“, tullakse meelsamini kaasa.“

Piller võttis eelmisest koolist juurutamiseks kaasa mitu asja, näiteks hommikuse tervitamise kombe. Proovis õpetajaile ka koostöötunni nädala plaani panna, aga see ei toiminud. Tuli loobuda. 

„Katsetame siis teisi koostöövariante,“ sõnab ta.

Vanus pole näitaja

Äsja 29-aastaseks saanud Pilleri arvates ei sõltu direktori juhtimisstiil vanusest. Pigem ikka isikuomadustest ja mõtteviisist. Ka noor õpetaja ei pruugi uuendusmeelne olla. 

„On juhte, kes tahavad kõike ise kontrollida ka siis, kui ülesanded on meeskonnas jaotatud,“ nendib Piller. „Aga eri arenguprogrammid annavad juhtimisest laiema pildi. Mõni aeg tagasi pidi juht ise toime tulema ja juhid lähtusidki vaid oma eeskujudest.“

Ka Eesti Koolijuhtide Ühenduse esimees Urmo Uiboleht ütleb, et juhtimise stiil ja meetodid ei sõltu inimese vanusest, pigem tüübist. Kuid autoritaarset juhtimist on jäänud üha vähemaks, sest see enam ei kanna.

„Osas vene koolides ootab kogukond siiski veel, et keegi käsib,“ lisab Uiboleht.

---

---

Urve Krause on Pärnu Kuninga Tänava Põhikooli direktor juba kolmekümne seitsmendat aastat, ta kuulub Eesti staažikaimate koolijuhtide sekka. Krause ütleb, et aegade jooksul on tema juhtimisstiil muutunud, ja tunnistab, et oli 32-aastasena tööle tulles väga ebakindel. 125 lapsega abikoolist tuli kujundada integreeritud põhikool, igal aastal loodi HEV-laste klasside kõrvale üks tavaõppeklass. Praegu õpib Kuninga tänava koolis üle 500 õpilase, kolmest paralleelist kaks on tavaklassid, kolmas on erivajadustega lastele. 

„Erisustega lapsed olid toona mujal maailmas väärtustatud, meil veel sildistatud ja nende koolid olid linna ääres, metsas,“ meenutab Krause kooli ümberkujundamise aegu. „Aga meile hakkasid tulema noored vanemad oma lastega, et panna nad tavaklassi. Minu jaoks hakkaski Eesti taasiseseisvumine mõttemalli muutusest.“

Et luua teine õppekava, oli vaja teha palju koostööd, personaliga läbi rääkida, pidada palju koosolekuid. Krause vajas algul pidevalt kellegi kinnitust, et teeb ikka õigeid otsuseid. Noore juhi võttis oma tiiva alla tema kunagine direktor, kes jälgis kooli arengut ja pidas pikki vestlusi.

„Neist jutuajamistest, tema väärtusmaailmast, kõigisse austusega suhtumisest võtsin väga palju kaasa. Ta tegi ka märkusi ja soovitas rohkem inimesi ära kuulata,“ meenutab Krause. 

Juhtimisstiil olenebki Krause arvates inimesest ja tema arusaamadest, aga ka sellest, millises arenguetapis sa kooli juhtima satud. Krause möönab, et on teinud vigu ja inimesed on haigetki saanud. Jätkata ei saanud nendega, kes polnud võimelised muutustega kaasa minema. 

„Kui tahad õitsvat aeda, pole mõtet kive kasta, need ei hakka õitsema,“ lausub Urve Krause. „Kui keegi pidevalt torpedeerib arengut, tuleb temaga rääkida, pakkuda koolitusvõimalusi, leida säde. Kui siis ka midagi ei tule, peab laskma tal leida endale tee, kus on õnnelik.“

Kool kui orkester

Krause leiab, et on juhina jõudnud küpse täiskasvanu staadiumisse − konkurentsile eelistab ta igal tasandil koostööd. Ta soovib, et tema ümber on loovad, arukad inimesed, kes on valmis muutusteks ja julgevad ka direktorile öelda, kui tal pole õigus.

„Olen endale selgeks teinud, et mina ei ole maailma naba,“ muheleb Krause.

„Olen õppinud ka seda, et vaimult väikse inimese kätte ei saa anda võimu. Sellest tuleb suur pahandus. Küpsuse mõõt on stiil – sul peab olema oma nägemus, missioon ja pead suutma seda inimestele selgitada. Juhil on kaks kõrva, et rohkem kuulata, ja üks suu, et vähem rääkida. Pead läbi mõtlema, kellega ja mida räägid, milline on lause sisu.“

Krause võrdleb kooli sümfooniaorkestriga, kus on palju pille, mida mängivad professionaalid. Direktor peab dirigendina tundma partituuri ja mängijaid ning andma igale pillile õigel kohal soolo, et too saaks särada. Kui soolo on valel ajal, lähevad kuulajad saalist ära ja aplausi ei järgne.

Kuninga tänava koolis on õpetajate õpikogukonnad. Palju asju otsustataksegi nende kaudu ja jagatud juhtimise käigus. 

„Tunnen oma inimesi kaua ja tean juba ukse peal hommikul tervitades, kelle juurde pean minema ja küsima, kas saan aidata,“ märgib Krause. 

Murelikuks teeb aga see, kui koolijuhi ümber kogunevad nõuandjad, kes pole kõige pädevamad, ja juht võtabki neid kuulda.

Koolijuhi teel võib ette tulla ka poliitilisi keerdkäike. Urve Krause ütleb kõigile kallutajatele alati, et temal on koolipartei, kuhu on oodatud kõik, kelle jaoks on haridus väärtus. 

Tahtjaid rohkem kui programme

Urmo Uibolehe sõnul on muutused juhtimises ühiskonnas laiemad ja jõudnud teistest valdkondadest eri koolitusprogrammide kaudu ka kooli.  

Kaalukamaid programme on alustava koolijuhi programm, kuhu ei mahu enam kõik ära, sest alustajaid on palju. Haridussilma andmeil on 465 koolijuhist 129 töötanud oma asutuses alla kahe aasta.

„See programm oleks hädavajalik kõigile alustajatele,“ lausub Uiboleht. „Sealt saad sotsiaalsesse rühma kuulumise tunde, telefonimällu kolleegide numbrid, et jagada muresid ja infot.“

Koolijuhtide järelkasvu programmist on saanud julgustust need õpetajad, kes tunnevad, et on valmis haridusjuhtimises edaspidi rakendust leidma. Ka selle programmi uut rühma pole komplekteeritud.

Õnneks toimib mentorite võrgustik, kust alustajad leiavad tuge, ning haridusjuhtide praktikaprogramm, mis pakub pikemat kogemust tunnustatud juhtimiskultuuriga äriettevõttes (loe ka nädalakommentaari Krista Andresonilt, kes viibis praktikal Swedbankis).

„Arvan, et iga haridusjuht leiab õppimiseks ja täiendamiseks siiski võimaluse,“ loodab Urmo Uiboleht ja osutab, et koolitusvõimalusi tekib juurde nii Tartu kui ka Tallinna ülikoolis. Piirideta õppimise kogemuse saab veebikursustelt, mida pakuvad maailma ülikoolid.

„Kaasaegne juhtimine eeldab ka õpetajailt valmisolekut, soovi olla meeskonna liige ja panustada, mitte oodata käsklusi,“ lausub Uiboleht. „Nagu õpilastegi puhul on oluline enesejuhtimine. Igaühel tuleb võtta vastutus protsesside eest, mis on koolis olulised. See muudab kogu dünaamikat. Kooliaastas on perioodid, mil õpetaja koormus on suur, aga ka aegu, mil pole tunniandmist, tagasisidestamist, arenguvestlusi. Ennastjuhtiva õpetaja roll on oma tööaegu paremini planeerida ja koormust jaotada. Vaheaeg on ka õpetajale aeg teha teist laadi tööd. Seega keskmiselt polegi õpetaja töö väga intensiivne. Juhtidel on samamoodi.“ 

Urmo Uiboleht on olnud koolijuht üle 20 aasta. Ta alustas Vanalinna Hariduskolleegiumis õppejuhina ja on aastast 2012 seotud Tartu Erakooliga. 

„Sisened kombates, sul on oma eeskujud, mis juhtimiskäekirja mõjutavad, aga ajaga toimuvad suured muutused. Kooli ei saa enam juhtida üksinda,“ sõnab Uiboleht. „Mida pikem on juhi pink, seda tugevam on organisatsioon ja meeskonnaliikmed saavad oma potentsiaali realiseerida ühiskonnas laiemalt.“ 

Uiboleht ise on ere näide – eelmisel aastal valiti ta Setomaa ülemsootskaks. Selles ametis tuleb tal pidevalt täita ühiskondlikke ülesandeid, ka rahvusvahelisi, hiljuti külastas ta Eesti delegatsiooni liikmena näiteks dalai-laamat. Koolist eemal on võimalik viibida tänu sellele, et TERA-s on meeskond, kes katab eri valdkondi.

Koolijuhtide ühendus on ka kompetentsi- ja karjäärimudelit luues-arendades rõhutanud koolijuhi mõjukuse kasvu. 

„Paljud asjad väljaspool oma organisatsiooni peaks saama tehtud. See on seotud juhi arenguga ja ka koolipidaja peaks seda tunnustama,“ leiab Uiboleht.

Lähituleviku võtmeküsimus Uibolehele ja kõigile koolijuhtidele on aga põlvkondade sulandumine: kuidas panna mõistlikult koos toimima neli generatsiooni (õpilased ja kolm põlvkonda õpetajaid)?

„Peame leppima sellega, et õpetajaametisse ei tule äsja ülikooli lõpetanud noored vanuses 23–25. Kool ei ole nende jaoks atraktiivne tööpõld,“ rõhutab Uiboleht. „Nad teevad pigem tööampse, realiseerivad ennast mujal maailmas, enne kui on valmis koolis töötama. Kool sobibki pigem 40+ generatsioonile. Peaksime looma rohkem õpetajaametisse sisenemise teid karjäärimuutjatele. Õpetajate keskmine vanus meie vananevas ühiskonnas kasvab. Hariduses on võimalik olla aktiivne ka pärast pensionipõlve. Sellesse tuleb suhtuda positiivselt.“

---

Kuidas jagada kooli juhtimisel vastutust? Kümne aasta kogemused

Karin Lukk, Tartu Kivilinna Kooli juht

Küllike Pedaste, Tartu Kivilinna Kooli õppe- ja arendusjuht

Organisatsiooni eduka juhtimise alusena nähti veel mõni aeg tagasi üksnes hästi vormitud kümneaastast strateegilist plaani või ka viieaastast väga konkreetset arengukava.

Eks praegugi on hästi seatud siht väga oluline, kuid nende plaanide edukas ellurakendamine toetub pigem sellele, mil määral suudavad organisatsioonis töötavad inimesed võtta omaks strateegilise mõtteviisi, töötada paindlikes tiimides ja kohaneda kiiresti muutuvate olude ning vajadustega. Selline paindlikkus eeldab aga teistmoodi juhtimist kogu organisatsioonis ehk liikumist vertikaalselt juhtimiselt jagatud juhtimisele. 

Jagatud juhtimine (ingl distributed leadership) on juhtimisviis, kus vastutus, otsustusõigus ja juhtimisülesanded on jaotatud mitme inimese vahel, mitte koondatud ainult ühe juhi või väikese juhtkonna kätte. Jagatud juhtimisest ja selle tähenduslikust rakendamisest koolis on kirjutanud Peter M. DeWitt oma raamatus „Juhtide kollektiivne tõhusus“ (2023), mis on tänu Haridus- ja Noorteametile jõudnud ilmselt kõigisse Eesti koolidesse (ja kättesaadav ka veebiväljaandena). Allpool on mitmes kohas kasutatud näiteid raamatus toodud headest mõtetest. 

Miks on jagatud juhtimine vajalik? 

Juhirolli võtmine aitab kaasa organisatsioonilise pühendumuse (ja ka kõrgema töömotivatsiooni) tekkele, sest inimesed tunnevad, et tegutsevad millegi suurema nimel, ja näevad, et on organisatsiooni jaoks olulised. Efektiivselt rakendatud jagatud juhtimine toetab organisatsiooni tõhusust selle kaudu, et 

• parandab otsuste kvaliteeti, kaasates erinevate kogemuste ja teadmistega inimesi;
• suurendab töötajate kaasatust ja motivatsiooni, andes neile rohkem autonoomiat ja vastutust; 
• võimaldab muutustele paindlikumalt ja kiiremini reageerida, kuna juhtimine toimub mitmel tasandil; 
• vähendab juhtkonna ülekoormust,  jaotades vastutust ja koormust.

Tartu Kivilinna Koolis oleme jagatud juhtimise põhimõtteid rakendanud juba enam kui kümme aastat. Samas peab ütlema, et see on olnud pigem pideva kasvu kui koheselt saavutatud edu teekond. Kuid samm-sammult liigume selles suunas, kus koolis rakendatud jagatud juhtimine ei ole pelgalt organisatsiooniline muudatus. See on süsteemne lähenemine, mis toetab töötajate pühendumust ja arengut, tagades neile ka personaalse toetuse. 

Mis andis tõuke juhtimine ümber korraldada?

Traditsiooniline juhtimisstruktuur, kus koolijuht ja õppejuhid juhivad otseselt kõiki õpetajaid, võib suuremas koolis osutuda keerukaks ja mitte piisavalt toetavaks. Kui koolis töötab palju õpetajaid (meil on neid enam kui 60), on koolijuhi jaoks võimatu olla igaühe jaoks olemas. Lisaks töötajate kaasamine haridusuuendustesse või metoodiliste arengute ellurakendamisse – kuidas saavutada konsensust otsustes või toetada õpetajat ja teisi töötajaid nii, et õppeprotsessis ja -keskkonnas toimuks reaalne õppimist toetav muutus. Kõik need küsimused tõukasid meid oma juhtimissüsteemi uuel moel üles ehitama. Viimase lihvi süsteemile andis koolijuhi osalemine Fontese ja Heateo Sihtasutuse veetud haridusjuhtide praktikaprogrammis 2023. aastal, kus SEB Eesti pangast saadud teadmised töötajat toetavast juhtimisest andsid muutuseks olulise sisendi.  

Üks olulisimaid praktikalt saadud õppetunde oli, et koolis seni kasutatud süsteem, kus koolijuht ja õppejuhid juhtisid otse kõiki enam kui 60 õpetajat, ei toeta tegelikult töötajat. Töötajat tõeliselt toetav süsteem on ehitatud üles põhimõttel, et iga 7–10 töötaja kohta on üks juht päriselt oma inimeste jaoks olemas – suunab nii nende professionaalset arengut kui ka hoolitseb vaimse tasakaalu eest. Koolijuht võib väga armastada oma inimesi, aga füüsiliselt ei jõua ta olla pidevalt olemas enam kui kümne inimese jaoks. Järelikult ei juhi direktor suuremas kui 10–15 inimesega koolis tegelikult õpetajaid. Ta võib jagada ülesandeid ja seirata töötajate tegevust üldiselt, kuid päriselt olemas iga töötaja jaoks olla ei suuda. Selle tõdemuseni jõudmine tõstataski vajaduse muuta juhtimissüsteemi.

Jagatud juhtimissüsteemi eesmärk meie koolis on pakkuda võimalikult paljudele töötajatele, sh õpetajatele, juhtimisvastutusega ülesandeid vastavalt nende oskustele ja huvidele. Sellest süsteemimuutusest on kujunenud välja ka õpetajate karjäärimudel. Mudeli esimesel tasandil on näiteks aineühenduste töö koordineerimine õpetajatele, kes soovivad suunata oma ainevaldkonna arendust; lisaks teejuhi roll õpetajatele, kes omavad kõrgeid erialapädevusi ja on valmis toetama kolleege (nt uusi tulijaid nende esimestel tööaastatel); projektijuhtimine või temaatiliste töörühmade juhtimine õpetajatele, kes otsivad konkreetse teema ja piiratud perioodiga seotud juhtimistegevusi. 

Kõrgemale astmele õpetajate karjäärimudelis kuuluvad õpiringide juhid ja juhtõpetajad. Õpiringide juhid on õpetajad/töötajad, kes korraldavad kaks korda kuus toimuvaid õpiringe. Need inimesed omavad pädevust ja valmidust juhtida gruppi. Õpiringide eesmärk on saavutada eri arengueesmärke (nt uue teadmise-oskuse ühine omandamine, kooliarenduse teemadega tegelemine) ja lahendada ühiselt õpetaja/töötaja töös ette tulevaid väljakutseid (kasutades näiteks teaduspõhist LP-mudelit (Learning environment and pedagogical analysis). 

Juhtõpetaja rolli võtavad üldjuhul need, kellele sobib individuaalne töö partneriga (mitte niivõrd grupi juhtimine). Juhtõpetajad on oma olemuselt coach’ivad mentorid, kes toetavad iga õpetajat personaalselt, nii nende professionaalses arengus kui ka vaimse tasakaalu poole pealt ehk nende poole saab pöörduda nii metoodiliste kui ka emotsionaalsete väljakutsete korral. Juhtõpetaja roll on tagada, et ükski õpetaja ei tunneks end oma töös ette tulevate raskuste ja vajaduste korral üksikuna ning neil oleks kindel tugiisik. See vähendab läbipõlemise riski ning tõstab tööga rahulolu, mis omakorda parandab õpilastele pakutava hariduse kvaliteeti. Lisaks võimaldab juhtõpetaja paremini teha muutusi, hoolitsedes selle eest, et õpetajatel oleks uute meetodite või õppekavaarenduse elluviimisel tugi (ja ka sõbralik „nügija“).

Muutuse rakendamine ja väljakutsed

Süsteemi muuta ei ole lihtne. See vajab põhjalikku läbimõtlemist, inimeste koolitamist ja raha leidmist. Vähem tähtis pole ka selge kommunikatsioon. Meil on koolis traditsioon korraldada igal kevadel haridusuuendustele suunatud õpetajate õppimise päev ehk kevadseminar (kevad on ju ikkagi kõige uue tärkamise aeg). Ühel neist seminaridest sõnastasime koos ootused uuetele juhtimise rollidele ja arutasime läbi peamised sammud, mis on nende edukaks rakendamiseks vaja ära teha. 

Peter M. DeWitt toob väga tabavalt välja, et jagatud juhtimise puhul ei ole võtmeküsimus mitte juhtide arvu suurendamine, vaid pigem juhtimiskvaliteedi ja -võimekuse parandamine. Õpetaja võib olla hea õpilaste juht, kuid teise töötaja juhtimiseks peavad tal olema head mentoroskused, mida praegu õpetajakoolitusest aga kaasa ei anta. Seepärast käivitasime koolis mentorprogrammi. Aasta vältel õppisid nii juhtõpetajad kui ka teised juhid, kelle ülesanne on teatud töötajate rühma juhtimine, coach’ivaks mentoriks olemist. See oli täiesti uus lähenemine ja ebakindlust oli algul palju. Kuid praeguseks on juba esimesi vilju näha. Suuremas koosluses oli sageli võimalik, et mõni töötaja justkui kadus ära ja jäi oma vajaduste ning muredega märkamatuks. Kuid nüüd on tal juhi näol see oma inimene, kes hoiab sidet ja märkab tema vajadusi. Lisaks märkamisele tuleb nende vajadustega osata ka tegeleda ja nende oskuste omandamine vajabki õppimist. 

Kui vaadata DeWitti ülal nimetatud punkte, kuidas jagatud juhtimine organisatsiooni toetab, võiks eraldi tuua välja ka juhtkonna ülekoormuse vähenemise. Nimelt oli varasemalt töötajate iga-aastaste koostöö- või arenguvestluste läbiviimine juhtkonna ülesanne, mis tähendas enam kui 60 inimesega vestlemist igal aastal. Nüüd on aastat kokku võtvate vestluste läbiviimine ka juhtõpetajate ja teiste tiimijuhtide ülesanne. Igal juhil on oma tiim: koolijuhil juhtmeeskonna oma, õppejuht on juhtõpetajate ja õppe-arendusjuht õpiringi juhtide tiimijuht. Oma tiimid on ka HEV-koordinaatoril ehk õpiedukeskuse juhil, haldusjuhil, IT-juhil ja huvijuhil (vt lisatud joonist). Igal juhtõpetajal on oma õpetajatest koosnev tiim (seal võib olla kuni kümme õpetajat, kuigi esialgu ükski juhtõpetaja üle nelja õpetaja võtta ei julgenud). Kõik need juhid viivad aasta jooksul oma tiimi liikmetega läbi rohkem kui ühe vestluse nelja silma all (üldjuhul vähemalt ühe vestluse õppeperioodis, vajadusel ka sagedamini). Senine üks-vestlus-aastas-süsteem näitas, et see ei ole nii tõhus, kui meie organisatsioon vajab. Rohkem vestlusi aasta jooksul on kasulikum, sest võimaldab paremini juhtida töötajate tööalaste eesmärkide täitmist (arvestades seejuures, et need toetavad ka kooli õppeaasta eesmärkide saavutamist), anda pidevat tagasisidet, selle asemel et kord aastas arutada juba ammu toimunud juhtumeid, motiveerida paremini nii toe pakkumise kui ka tunnustamise (sellest oli varem eriti puudus) kaudu. Eriti oluline on paremate suhete loomine, mis toetab usalduse tekkimist ja seeläbi ka koostöise kultuuri süvenemist. Regulaarselt toimuv dialoog muudab organisatsiooni paindlikumaks ja toetavamaks, aidates töötajatel areneda ja oma potentsiaali realiseerida.

Jagatud juhtimise rakendamine on pikaajaline protsess, mis vajab pidevat arendamist ja kohandamist vastavalt kooli vajadustele. Kuid meie kogemus näitab, et süsteemne ja läbimõeldud juhtimine loob keskkonna, kus õpetajad saavad end teostada ja pakkuda õpilastele parimat võimalikku haridust.