Mullu andsid Eesti Koolijuhtide Ühendus ja Heateo Haridusfond haridus- ja teadusministeeriumile üle haridusjuhtide kompetentsi- ja karjäärimudeli. Teadlaste-ekspertide töö siiski veel jätkub, tehakse täiendusi ja luuakse tingimusi mudeli rakendumiseks. Mudeli loomise valude-võlude üle arutlesid Tallinna Ülikooli haridusjuhtimise professor Eve Eisenschmidt, Tartu Ülikooli haridusteaduste instituudi juhataja professor Margus Pedaste ja koolijuhtide ühenduse esimees Urmo Uiboleht.

Urmo Uiboleht: Milles näete teie hariduse juhtimise suurimat probleemi? Kus on kõige tõsisem valukoht? Minu küsimuse ajend on, et koolijuhtimise taga olevat üsna palju kinni, nii tegemata haridusreformid kui õpetajate puudus. Aga samas on juhitud koole nii, et saame rahvusvahelises võrdluses olla uhked. Siin on juhtimise vaates ju ebakõla.

Eve Eisenschmidt: Oleme tõesti jõudnud olukorda, kus juhid tunnevad ennast süüdi, aga täpselt ei saa aru, mille pärast. Juhid saavad väga vähe asjatundlikku tagasisidet oma tööle. Paljudel oli viimane vestlus koolipidajaga 20 või viis aastat tagasi, mõnel ka kuu aja eest, aga rohkem teeb muret see, et vestlusele ei järgne midagi. Valdav on õlalepatsutus, aga arengueesmärkide seadmiseks juhid tuge ei saa.

Oleme oma meeskonnaga seadnud eesmärgi koostada juhtide hindamise ülevaade, mida on vaja seoses koolijuhtide atesteerimis- või hindamissüsteemi väljatöötamisega. Seal on olulisel kohal, et asjatundlik tagasiside ja hindamine aitab juhil oma tööks ja arenguks eesmärke seada.

Juhtide süütunde leevendamiseks peame võtma pinki teise „süüdlase“ − olematu tagasiside arengueesmärkide seadmisel.

Margus Pedaste: Praegu eeldatakse, et tagasiside koolijuhile tuleb koolipidajalt. See on seadusse kirjutatud ootus. Kui meil on koostöine koolikultuur ja eestvedamine, siis tuleb tagasiside ka koolikollektiivi seest. Kollektiiv leiab, kuidas peaksime edasi minema. See peab olema jagatud vastutus, jagatud visioon, mida üheskoos ellu rakendada. Ka koolipidaja võiks olla selles arutelus osaline. 

Ei piisa ju sellest, et saame vaid aastas korra tagasisidet. On vaja iganädalast aktiivset koosmõtlemist ja -toimetamist. See ei saagi olla kirjutatud regulatsioonidesse, vaid peame jõudma koostöise koolikultuurini. 

Urmo Uiboleht: Koostöö tekitab minus küsimuse, et kui ajame otsustusprotsessid väga pikaks, tekib risk, kes jagatud vastutuse puhul päriselt vastutab. Kuidas selle probleemistikuga toime tulla?

Margus Pedaste: Eestvedamise puhul on vastutus rohkem jagatud, juhtimise puhul on selgemalt paigas, mille eest keegi vastutab. Oluline on leppida eestvedavas meeskonnas kokku, kas jagame vastutuse laiali või jaotub see loomulikul viisil ja asjad toimivad. Esimene etapp on jagatud vastutus, järgmine on loomulikul viisil jaotuv vastutus.

Urmo Uiboleht: Olete oma ülikoolides palju panustanud sellesse, et õpetada koostööd tegema. Kuidas seda veel teadlikumalt teha?

Eve Eisenschmidt: Rõhutame oma arenguprogrammides, et võtame inimesi osalema koolitiimidena. Nii sünnivad koostööks olulised ühised arusaamad ja tööriistad. Kui liigume endiselt edasi nii, et koolijuhte, õppejuhte ja õpetajaid koolitatakse eraldi programmides, ei toeta see kuidagi meeskondliku ja jagatud juhtimise rakendamist koolides.

Ainuüksi juhtide mõtteviisist ei sõltu jagatud vastutus. Oluline on, et õpetajad tajuksid, et see on nende ülesanne. 

Ühe meie meeskonnaliikme, Piret Oppi doktoritöö keskenduski õpetajate kui eestvedajate kultuuri rakendamise uurimisele. See algab juba õpetajate ettevalmistusest – et igaüks saaks aru, et tema roll pole ainult tundi anda, vaid kooliarenduses kaasa lüüa.

Koolijuhi kompetentsi- ja karjäärimudelit arendades peaksime hoidma ühtset maailmavaadet ja arusaama ka õpetajate karjäärimudeliga. Kui liigume eri suundades ja juhtide puhul räägime meeskondlikust kooliarendusest, aga õpetaja töö püüame detailideni kirja panna, siis ei toeta me jagatud juhtimise põhimõtete rakendumist.

Margus Pedaste: Hiljutisel teadlaste ja koolijuhtide kohtumisel öeldi välja mõte: ülitähtis on ühine keel − et poleks juhtide ja õpetajate sihid, vaid ühised sihid. Koolides on jagatud eestvedamise mudel sageli näiteks ainemeeskondade või õpiringide näol. Õpetajate karjäärimudelis peaksime kirjeldama, mida kelleltki ootame. Näiteks et juhtõpetajal on õpetajate eestvedamisel teatud ülesanded, mille arvelt on tal vähem muid ülesandeid. Õpetajail peaks tekkima vastastikune usaldus, et suures pildis on ülesanded erinevad ja erineb ka palk.

Urmo Uiboleht: Mulle teeb väga muret, et koolikultuuris on võrdlemine nii tugevalt sees. Kuigi oleme palju muutunud, tahame teatud asju teha ikka vanamoodi. Õpetaja töö sisu ja tasu arvestuses tekivad ebamõistlikud võrdlemised. Kuidas sellest ahelast välja murda, et tekiks ühine hariduse keel ja mõistmise meel, et saadaks aru? Ja kui ei saada, siis ei asutaks kohe rünnakuga olukorda lahendama. 

On palju häid strateegiaid ja mudeleid, nagu ka karjääri- ja kompetentsimudel. Aga kõik ei realiseeru. Miks asjad ei hakka tööle?

Margus Pedaste: Meil on palju võrdlemist ja konkureerimist, kuni kohaliku omavalitsuse tasandini – et peab olema oma kool ja teise omavalitsusega ei saa koostööd teha.

Õpetan ülikoolis haridusliku eestvedamise ainet. Lähtume mudelist, mis aitab jõuda selleni, et unistused saaksid jätkusuutlikult toimida. Siin on mitmed olulised punktid. Vaja on loovaid lahendusi, aga ka selget ülevaadet, milles seisneb vastuvool. Mis on teisitimõtlejate argumendid, et saaksime neist teadlikuks – mitte vaigistamiseks, vaid selleks, et muuta protsessi tulemuslikumaks.

Minu jaoks on vastandlikud koostöö- ja konkurentsikultuur. Hargravesi mudeli järgi saavad need käia käsikäes. Mõnikord polegi konkurendid inimesed, vaid teised tegurid, ettevõtted, ametikohad, kohustused. Eestis räägime näiteks haridus- ja kaitsekulutustest. Kuidas saaksime haridus- ja kaitsesihid koos toimima panna?

Tähtis on süsteemne inimeste ideede juurdetõmbamine nii, et mitte ainult kitsas ring, vaid iga inimene saaks aru, kuhu tahame liikuda ja mis lükkab edasi. Kui oleme loonud kogukonna, kuidas me seda siis hoiame ja nügime, et edasi minna?

Kui analüüsime haridusinnovatsiooni üliõpilaste eestvedamise kogemusi, siis selgub, et kõige nõrgem koht on tähenduslik hindamine. Me ei mõtle alati läbi, kas mingi asi liigub õiges suunas ja mis on õnnestunud – et suudaksime sellest hindamisest lähtuvalt otsuseid vastu võtta.

Me ei pea alati minema edasi, võime astuda ka tagasi. Kui hindamistulemused näitavad meile vastupidist, siis ei peaks ka tunnetuslikult imehead asja edasi tegema. Sealt jõuamegi teadus- ja tõenduspõhise lähenemise juurde, mida meil ongi Eestis otsustamises sageli liiga vähe.

Eve Eisenschmidt: Strateegiad ja muutused, mida oleme kavandanud, on tihti lühiajalised. Oleme elanud projektide mõtteviisis, Euroopa tõukefondide toel. Selle perioodiga lõpeb Euroopa sotsiaalfondide tugi Eestile ja peame tõsiselt kaaluma, mida teeme, et rööprähklemine lõpeks ära. 

Helgem pool on see, et kiired muutused on head, oleme valmis teatud asjadest lahti laskma. Näeme, kui raske on meie põhjanaabritel uute algustega. Nad ikka üheksa korda mõõdavad, enne kui lõikavad, ja seetõttu on Soome kolleegid ka murelikud üsna aeglaste muutuste pärast koolijuhtimises. 

Urmo Uiboleht: Hariduse juhtimises ongi märkamata tugevus, et juhid suudavad päris hästi kohaneda. Aastatega, mil hariduses on olnud suured muutused, oleme muutunud paindlikumaks ja kohanemisvõimelisemaks tegema kiireid otsuseid, raputama maha ebaolulist. Kui miski on muutunud ballastiks, peab sellega sihipäraselt tegelema. 

Eve Eisenschmidt: Muutuste teoorias räägitakse väikeste võitude tähistamisest. Soovin, et märkaksime edulugusid ja muutusi, mida oleme suutnud oma süsteemis juba esile kutsuda. Julgen arvata, et koolijuhtide vanuselises koosseisus on uhke muutus toimunud. Saabunud on haritud ja heade meeskonnatööoskustega uute juhtide põlvkond. 

Urmo Uiboleht: Juhtimises ja üldse Eesti elus on edu tähistamine tabu olnud. Võib-olla peaks ka see kultuur tekkima ja arenema. Aga teil mõlemal on suured kogemused tööst rahvusvahelises keskkonnas. Kuidas sealt Eesti probleemid tunduvad?

Margus Pedaste: Olin pool aastat USA-s Berkeley ülikoolis ja tajusin, et juht ei suhestu hästi inimestega, keda juhib. Ta pole erinevalt Eestist valitud, vaid määratud kõrgemal sõnastatud visiooni täitma. Meie juhid viivad enamasti organisatsiooni visiooni ellu, iseküsimus on, kui palju kaasatakse selle kõiki liikmeid. See on hea, et meil on suhteliselt konservatiivne maailmavaade, mis võimaldab ka uudsetel ideedel settida, enne kui neid hakatakse laiemalt rakendama. Puudu jääb meil aga võimalusest katsetada asju väiksemas mastaabis, et siis tõenditele tuginevalt neid laiendada.

Eve Eisenschmidt: Teeme võrdlusuuringuid ja ühiskursusi haridusjuhtimises Helsingi Ülikooliga. Selgus, et Soome koolijuht tajub, et tema põhiülesanne on õppekava elluviimiseks tingimuste loomine. Meie koolijuhid peavad vastama kõikvõimalikele ootustele, visioonid peavad olema atraktiivsed, koolide arengukavas leiab lauseid, et peame olema parimad. Konkurents kumab vastu. See tuleb nii koolikeskkonnast ja kui ka ühiskonnast.

USA haridus- ja majanduskoostöö keskuse üks ekspert kommenteeris, et Soome ja Eesti koolirahvast võrreldes hakkas silma, et meie juhid ja õpetajad on ebakindlad ja kahtlevad, kas nad ikka teevad kõike, mida oodatakse. Soome koolist vaatas vastu selgem ja enesekindlam arusaam. 

Edasistes arenguprogrammides on meie kohus öelda, et koolijuhtide asi ongi õppeprotsessi ellurakendamist parimal moel toetada. Teame, mis on hariduses tähtis, ja aitame seda kommunikeerida väljapoole kooli, et kool poleks kogu aeg tõmbetuulte käes.

Margus Pedaste: Eelmise TALIS-e uuringu andmeil jäävad Eesti koolidesse need juhid, kes naudivad koolis töötamist ja on töötingimustega rahul – tingimused on nende enda kujundada. Neil on väike stress. Seega on uuringu põhjal meil palju pädevaid koolijuhte.

Urmo Uiboleht: Ka Soome-Eesti võrdlusuuring kinnitas, et teatud valdkondades on Eesti koolijuht tugevam, kui ta ise arvab.

Uues kompetentsimudelis on kirjas enesejuhtimise osa, et saaks õppida ennast ja enda tugevusi paremini tundma. Meie haridussüsteemi viga on ju see, et otsime vigu. Aga enesejuhtimise puhul tuleks tundma õppida enda tugevusi. Siis tekib ka enesekindlus. Koostöös ülikoolidega peaks haridusjuhtimise täiendkoolitustel otsima ja tugevdama talente.

Eve Eisenschmidt: See on paradigma muutus, et me ei alusta eesmärgi seadmist probleemist, vaid selgitame välja tugevused ja arengupotentsiaali, kuidas saaksime oma organisatsiooni tugevamaks muuta ja õppeprotsessi mitmekesisused välja arendada. 

Margus Pedaste: PISA näitab, et meie 15-aastased õpilased on maailmas tugevad arengumõtteviisi poolest. See mõtteviis iseloomustab ilmselt ka paljusid meie õpetajaid ja koolijuhte. Enesejuhtimine hakkab pihta mõtteviisist: võtame hoiaku, et probleemid on võimalused, ja saame asju lahendada, kui meeskonna kokku paneme.

Tuleb tuua kokku kompetentsed inimesed, kel vajalik teadmiste pagas ja kes suudavad paika panna võimalusi pakkuvad sihid, mitte liiga utoopilised ega tagasihoidlikud.

Eestvedamise kontekstis tuuakse välja, et enamasti paneme liiga tagasihoidlikud sihid.

Eve Eisenschmidt: Üks juhtide töö hindamise uuring näitas, et oluline on, kuivõrd juht mõistab, mis õpilaste õppimisprotsessiga toimub. Kui me selle ära unustame, jäämegi pinda kobestama ega jõua juurprobleemideni. Juhi arusaam klassiruumi tasandil toimuvast on ülioluline.

Urmo Uiboleht: Kui suured konkurendid on haridusjuhtimise vallas kaks ülikooli?

Margus Pedaste: Me pole konkurendid. Oleme püüdnud tegutseda koos. Inimesi on vähe, otsime, millele kummaski ülikoolis keskenduda, et tähtsad teemad ei jääks kõrvale.

Tegime haridusjuhtimise ja -innovatsiooni rühmade seminari, püüdsime luua teemadest ülevaate. Jõudsime selleni, et haridusjuhtide kompetentsi ja organisatsioonitasandi küsimused on rohkem TLÜ vedada: süsteemi tasandi küsimused, mida Eestis pole uuritud − koolimudelite, -võrgu, palga- ja karjäärimudelite teema − aga rohkem TÜ vastutada.

Meil on TÜ-s arenguruumi, et universitas’e võimalusi ära kasutada. Oleme kokku toonud haridus- ja majandusteadlased.

Eve Eisenschmidt: TÜ haridusinnovatsiooni ja TLÜ haridusjuhtimise magistrandid ja vilistlased on meie saadikud hariduselus. Meil toimuvad igal kevadel seminarid, kus magistrandid räägivad oma uuringutest, mis on tihti seotud konkreetsete muutuste elluviimisega oma organisatsioonis. Tahame, et nii Tartu kui Tallinna ülikooli haridusjuhtidel tekiks ühine keel. Räägime omavahel mõisted selgeks. 

Mõlemas ülikoolis on nendel õppekavadel õppida soovijate vahel olnud suurim konkurents. 

Oleme haridusjuhtimise valdkonda süsteemselt arendanud pea kümme aastat ja loomas haridusjuhtimise akadeemia võrgustikku. Esimene kokkusaamine oli veebruaris, juhtide ühenduste huvi kaasa lüüa oli suur. Võrgustiku töös hoidmine tähendab head infovahetust ja koostööd, et luua jätkusuutlik lahendus.

Margus Pedaste: Meil on ka uuendus – avame haridusinnovatsiooni professuuri. Loodame, et see aitab veelgi inimesi kokku tuua. Oleme loonud selle aasta algusest haridusinnovatsiooni töörühma.

Urmo Uiboleht: Koostöö on ääretult oluline, et ametis olevad väga head meistritest koolijuhid oleks kogukondlikult kaasatud arengusse ja ka süsteemi muutmisse.

Peame muutma olukorda, kuidas laiemalt koolijuhtimist nähakse, ja selgitama, mis on hariduses päriselt kõige olulisem. See ei ole kindlasti õpetajate palk.

---

KÜSIMUS JA VASTUS

Millal ja kuidas haridusjuhtide kompetentsi- ja karjäärimudel rakendub?

Heidi Uustalu, HTM-i haridusjuhtimise ja õpetajapoliitika valdkonna juht:

Haridusjuhi kompetentsi- ja karjäärimudeli rakendusplaani ettepanekute saamiseks moodustati töörühm ja fookusgrupid koolijuhtide ühenduse juhatuse, riigikoolide juhtide ning koolipidajate esindajatega. 

Lahendusettepanekud on järgmised.

Koolijuhi värbamine: plaan on täiendada PGS § 71 lg 6-s toodud konkursikomisjoni liikmete miinimumkoosseisu järgmise loeteluga: värbamiskomisjoni kuuluvad pidaja, Eesti Koolijuhtide Ühenduse ja hoolekogu esindajad. Konkursikomisjoni moodustab pidaja. Komisjon esitab valikuks kuni kolm kandidaati. Eeskujuks tippjuhtide värbamine. Lisaks täpsustatakse kvalifikatsiooninõudeid (PGS § 74¹lg 3: juhtimiskompetentse hinnatakse kompetentsimudeli põhjal).

Koolijuhi hindamine/atesteerimine: plaan on kehtestada kohustuslik atesteerimise süsteem, kus koolijuhil on kohustus läbida atesteerimine vähemalt kord viieaastase perioodi sees või järel. Atesteerimise kohustus lisatakse PGS-i. Atesteerimise ebaõnnestumine annab pidajale täiendava aluse töölepingu lõpetamiseks. 

Atesteerimissüsteem töötatakse välja 2025. aasta alguseks koostöös ülikoolide ja koolijuhtide ühendusega ning kooskõlas üldhariduse kvaliteedikriteeriumitega. Eestis on ligikaudu 500 koolijuhti, seega aastas tuleks atesteerida keskmiselt sada koolijuhti. 

Koolijuhi arendamine: plaan on täiendada PGS-i punktiga, mis ütleb, et direktori arengu toetamiseks korraldatakse vähemalt üks kord aastas arengut toetav vestlus (§ 71). Vestluse läbiviija on vahetu juht ehk koolijuhi tööandja, kuid pidaja võib kaasata ka väliseid eksperte, nt koolijuhtide ühenduse esindaja. Juhised arenguvestluse pidamiseks leiab hea koolipidaja juhendist.