• Veel kooliaasta eel otsiti kiiresti mitmele Eesti koolile direktorit. Sellest ametist võib aga sama kiiresti ka priiks saada, kui koolijuhi suusad lähevad koolipidajast vallavõimuga risti. Lugudes mustrid korduvad, aga on ka erinevusi. 

Lahkutud on koolijuhi ametist üle Eesti, nii suure meediatähelepanuga kui ilma. Tartu lähiümbruses, nn kuldse ringi valdades on viimastel kuudel kogunisti neli koolijuhti olnud erimeelsuste tõttu koolipidajaga sunnitud lahkuma. Õpetajate Lehega jagasid oma mõtteid neli endist direktorit: Tõnu Tender, Martin Pent, Marek Sammul ja Ave Kikas. Jutuajamise eesmärk polnud süüdlasi otsida, pigem arutleda ühiste murede üle. 

„Mind kutsuti vaibale aprillivaheajal umbmäärase kirjaga, et tahetakse rääkida,“ meenutab endine Lähte ühisgümnaasiumi juht Martin Pent. „Räägiti ühest ja teisest, kuni öeldi välja, et meie koostöö ei suju.“ Enne seda oli Pendile tehtud hoiatus, kus heideti ette, et palgajuhend ja arengukava on kinnitamata ning ainekavades nipet-näpet puudu, ja antud kaks nädalat aega puuduste kõrvaldamiseks. Pent proovis kinnitused kätte saada, dokumendid olid valmis ja õppenõukogustki läbi käinud. 

Et ta oli kaks aastat tajunud, et pole tööandja juures heas kirjas – ehkki keegi polnud seda otsesõnu öelnud –, küsiski ta kohtumisel, kas asja oleks muutnud, kui kõik oleks olnud laitmatult tehtud. Selgus, et see oleks protsessi ainult pikendanud. Sama kuulsid hiljem ka õpetajad õppenõukogus, kuhu kutsusid valla esindajad selgitusi andma. 

“Muret valmistas asjaolu, et kooli kehtiv arengukava näis olevat formaalne, mitte sisuline dokument.

Tõnu Tender

„Minu viimane tööpäev oli 30. juunil. Ettepanek lõpetada poolte kokkuleppel tehti viisakalt. Viisakas oli ettepanek ka vastu võtta,“ sõnab Pent. „Draamat ja konflikti polnud, aga küsimärgid jäid. Ma polnud vist piisavalt kuulekas. Mind värvati puhta lehena kohta, kus oli inimeste vahel varemgi konflikte olnud. Ei öeldud ette, aga vist eeldati, et olen tööriist, kelle abil vabaneda teatud inimestest.“ 

Marek Sammuli, endise Elva gümnaasiumi juhi lugu oli pikalt meedia tähelepanu all. „Saatsin õpetajatele kirja, lubades endale oma inimestele kirjutades vaba kõnepruuki. Keegi kooliperest saatis kirja valla võimuparteile edasi ja seda kasutati kohe ära,“ meenutab Sammul. „See oli paari inimese kättemaks koolis tehtud otsuste eest. Paljuski keerles asi gümnaasiumisse pääsemise ümber. Olime õpetajatega põhimõttekindlad: tunnistame, et kõik ei saa gümnaasiumis hakkama, ega pane uusi õpilasi värvates neid olukorda, kus nad suure tõenäosusega ebaõnnestuvad. Koolipidaja soov oli, et vastu võetaks kõik. Vastuvõtukorra olime koolipidajaga ühise laua taga kokku leppinud. Kuna kõik toimus kiiresti, julgen öelda, et ettekääne oli otsitud. Kui poleks olnud seda, oleks leitud midagi muud.“ 

Nelja aastaga neli vallavanemat

Tõnu Tender juhtis neli aastat Ülenurme gümnaasiumi. Selle aja jooksul jõudis ametisse astuda neljas vallavanem.

„Mul oli viimase vallavanemaga mitu viisakat vestlust. Tal ei olnud minu tööle sisulisi etteheiteid. Kaalusin, kas jätkata turbulentses keskkonnas või astuda ise kõrvale. Otsustasin lahkuda pärast kooliaasta lõppu rahumeelselt ning kompensatsiooniga,“ võtab Tender lühidalt kokku. 

„Kambja vald on kiiresti kasvanud, kuid pole hoiakutelt ja vaimulaadilt ühtseks kujunenud. Huvid ja soovid, temperament, lastetuba, kogemused on erinevad. 

Mõnigi teema tekitas erimeelsusi. Vallas on mitu üldhariduskooli, neist Ülenurme oma gümnaasiumiastmega. Pidaja soovis gümnaasiumiastmesse vastu võtta märksa rohkem õpilasi, kui koolihoones ruumi on. Kool on teinud mitu korda ettepaneku paigaldada lähedusse moodulmajad, kuid see mõte pole teoks saanud. 

Ebamääraseks või kokkuleppeta on jäänud, millist gümnaasiumi soovitakse arendada: kas nn eliitkooli, mingi suunitlusega tugevat vallakooli, kogukonnakooli. Kõike ühel ja samal ajal pakkuda ei ole võimalik.

Muret valmistas asjaolu, et kooli kehtiv arengukava näis olevat formaalne, mitte sisuline dokument.

“Draamat ja konflikti polnud, aga küsimärgid jäid. Ma polnud vist piisavalt kuulekas.

Martin Pent

Sageli ei mõistetud, et valla eri suurusega koolid toimivad eri moel ja erineva intensiivsusega, on eriilmelise koolikultuuriga, neid ei saa ühte raamistikku suruda. 

„PGS-i järgi peaks direktoril olema õigus kooli kinnitatud eelarve piires toimida, kuid Ülenurmel see ei kehtinud,“ sõnab Tender. 

Marek Sammulil oli esimese kahe vallavalitsusega koostööd tehes suur vabadus. „Oli muidugi hetki, mil vaidlesime koolipidajaga, mõnikord tuliselt. Aga tegime oma tööd edasi. Kõiki küsimusi ei pea giljotiiniga lahendama. Omavalitsuse asi on anda suund ja ootused, koolijuhi asi neid täita.“

Autonoomia teemat puudutas Sammul juba tööleasumisel. Ütles, et eeldab tegutsemisvabadust ja seda, et teda ei mikromanageerita. 

„Täielikku autonoomiat ei peagi olema ja koolipidajal on õigus piire seada ja sekkuda, kui ta näeb, et midagi on valesti,“ ütleb Sammul. 

Kui tihti oli aga koolijuhtidel südamest südamesse jutuajamisi koolipidajaga? Osa omavalitsusi peab direktoritega (arengu)vestlusi ja tänavu märtsist jõustunud koolijuhtide atesteerimissüsteem kohustab seda tegema vähemalt korra aastas. 

„Kui esimese aasta lõpus kuulutati, et koolijuhtidega hakatakse arenguvestlusi pidama, olin rõõmus,“ meenutab Martin Pent. Kuid seda vestlust ta ootama jäigi. Valla koolijuhid kohtusid küll iga kuu, et arutada päevakajalisi küsimusi, ning valla spetsialistidega suheldi piisavalt, aga puudust jäi Pent tundma just sellest, et saaks tööandjaga nelja silma all mõned asjad sirgeks rääkida ja oleks selgus, mida direktorilt tahetakse.

Tõnu Tenderil toimus ametiaja algul vallavanema ja teiste ametnikega katseaja lõpuvestlus, kus arutati muuhulgas kooli arengukava koostamisega seotut. Järgmise vallavanemaga ta vahetult ei kohtunud ja arenguvestlusi ei pidanud. Inimlikku suhtlust nappis. 

Marek Sammuli tööaega jäi kolm vallavalitsust, üks oli pikalt, teine pool aastat ja viimase omavalitsusega ei jõudnudki ta kuu aja jooksul koostööd teha. 

„Arenguvestlus on ainult väike tükk, suhtlema peab pidevalt. Mul on hea meel, et sain algul osa pidevast suhtluskultuurist ja mõnus oli tööd teha. Kõigi asjade eeldus on, et hoiame kohaliku poliitika koolist eemal. Niipea kui poliitmängud jõuavad kooli, on asi läbi.“

Nii Sammul, Tender kui ka Pent kogesid siis, kui mustad pilved olid nende kohale tõusnud, tugevat õpetajate toetust. Õpetajad kirjutasid vallavalitsusele kirju, kogusid allkirju ja Elvas lahkusid protesti märgiks lõpuaktusel vallaesindaja kõne ajal koguni saalist. 

„Mul on soe tunne mõelda õpilastele ja kolleegidele,“ ütleb Sammul. „Oli vahva näha, mida õpilased teevad. Imekspandav, kui suurt vastutust nad tunnevad kodukoha suhtes! Järelikult oleme neid hästi õpetanud, süstinud kodanikujulgust, et võtta seisukoht ja kaitsta oma huve.“ 

“Omavalitsuse asi on anda suund ja ootused, koolijuhi asi neid täita.

Marek Sammul

„Tunne, et lõviosa kollektiivi on minu selja taga, lubas lahkuda püstipäi ja rahulikult,“ täheldab Pent. „Ka hoolekogu toetas, vähemalt tundus mulle nii. Tundsin, et teen oma asja vähemalt rahuldavalt. See oli südantsoojendav. Ei kujuta ette töötamist koolis, kus inimesed sind ei kannata.“

Kuidas edasi? 

Martin Pent oli enne juhiametit kümme aastat õpetaja ja andis tunde ka direktorina, nüüd toimetab ta Postimehe hariduskülgi. Kandideeris suvel kahe kooli juhiks, sai mõlemas kohas vestlusele, aga jäi joone alla.  

„Ma pole kahe aastaga õnneks peast nii direktoriks muutunud, et muud teha ei tahagi, aga tulevikus ei välista sellesse rolli naasmist,“ kinnitab ta. 

Enda järeltulijale ja teistelegi direktoritele soovitab ta aga kohe koolipidajal nööbist haarata ja küsida, mida temalt ikkagi oodatakse. Oleks hea, kui asjad öeldaks ausalt välja kohe alguses.

Ka Tõnu Tender jätkab koolis ja loodab leida millalgi aega kirjutamiseks.

Muide, nii Tender kui ka Sammul on doktorikraadiga. Tender on varem juhtinud eesti keele instituuti. Sammul, kes on juhtinud ka Tartu ülikooli Narva kolledžit, oligi pärast lahkumist paariks kuuks teadustööl tagasi. Septembrist juhib ta Pühajärve kooli.

„Minu kandideerimist see möll küll kahjustas,“ nendib ta. Mitmes kohas ei võetud jutulegi. 

„Lahkumine on juhi töösse sisse kirjutatud,“ ütleb Sammul. „Kui tippjuht ei vasta omaniku ootustele, peab ta minema. Aga kool lähtub igapäevatöös ülesannetest, mis ei ole omavalitsuspõhised. Hariduse eesmärgid on üle riigi ühesugused ja omaniku soov ei peaks suurt rolli mängima. Lahkhelide puhul tuleb rääkida ootuste erinevusest. Kui juba teisel kohtumisel vallavanemaga nõutakse, et mine töölt ära, ei jõuagi ootustest rääkida. Kindlasti tuleb ette olukordi, kus juht peab kooli arengu nimel lahkuma. Aga lahku ei peaks minema kooli lammutamise hinnaga nagu Elvas, vaid viisakalt.“

„Teatud juhtudel on koolijuhi ametist lahkumine paratamatu. Samas peaks arukas koolipidaja mõistma, et kogukonnaga ühise keele leidnud koolijuhist kergel käel vabanemine ei lahenda probleeme, vaid lükkab seda edasi. Sel juhul on tegemist ressursside raiskamisega,“ lisab Tender.

---

Kes hoiab koolijuhti?

• Luunja keskkooli direktori Ave Kikase töölepingu lõpetas vallavanem augusti keskel usalduse kaotuse tõttu.

„Minu jaoks tuli see ootamatult ja sisulise põhjenduseta, sest õppeaasta jooksul ei teinud koolipidaja mulle ühtegi ametlikku etteheidet, hoiatust ega andnud märku, et ta pole minu töö või juhtimisega rahul,“ lausub Kikas. „Olukorda ei saa minu hinnangul lahutada sügisel toimunud kohalikest valimistest ja võimuvahetusest.“

Põhimõtteline eriarvamus tekkis uue vallavõimuga koolipäeva algusaja üle. Kikas koolijuhina ja suurem osa õpetajaid toetas riiklikku regulatsiooni, mis näeb ette tundide alguse kell üheksa või hiljem. Ka hoolekogu toetas korduvalt sama. Vallavolikogu kehtestas aga koolipäeva alguajaks 8.15 ja saatis otsuse koolile täitmiseks.

Kes kaitseb koolijuhti, kui tekivad probleemid?

Ave Kikas: Oma kogemuse põhjal pean ütlema: koolijuht võib siis jääda väga üksi. Ta vastutab peaaegu kõige eest, mis koolis toimub. Peab lahendama konflikte, tegema ebapopulaarseid otsuseid, juhtima muutusi, vastutama inimeste, õpitulemuste ja raha kasutamise eest ning olema olemas õpilastele, vanematele, töötajatele ja koolipidajale.

Aga kes on olemas koolijuhil? Kui konflikt tekib koolipidajaga, on olukord eriti keeruline, sest pidaja on ühtaegu konflikti osapool ja juhi tööandja. Kui samal ajal on pinged ka kollektiivis, võib juht sattuda olukorda, kus temalt oodatakse jätkuvalt kogu organisatsiooni hoidmist, kuid teda ennast ei hoia enam keegi.

Arvan, et koolijuhtidele on vaja sõltumatut tugisüsteemi – professionaalset supervisiooni, mentorlust, vajadusel õigusabi ja erapooletut vahendamist. See ei tohiks sõltuda ainult sellest, kas juhil endal on head kolleegid või tugev tugivõrgustik.

Olete juhtinud mitut kooli. Mida olete õppinud?

Kõige rohkem olen õppinud, et hea juhtimine ei ole ühe inimese sooritus.

Juhi tulemus sõltub tohutult meeskonnast, organisatsioonikultuurist, koolipidajast ja sellest, kas nende vahel on usaldus ning ühine arusaam eesmärgist.

Muutuste juhtimisel tuleb veel rohkem rääkida, kuulata, selgitada ja inimesi kaasata. Selle õppetunni võtan endaga kaasa.

Aga ma ei tahaks sellest kogemusest võtta kaasa õppetundi, et koolijuhi ülesanne on alati vaikida, kohaneda ja nõustuda. Professionaalsel juhil peab olema õigus öelda oma tööandjale ka „Ma ei pea seda laste ja kooli seisukohalt õigeks“, ilma et ta peaks kartma oma töökoha pärast.

Kõige valusam õppetund on olnud mõistmine: koolijuht peab olema tugev väga paljude inimeste jaoks, aga ka tugev inimene võib lõpuks väsida, kui ta peab liiga kaua kõike üksi kandma.

Kui tahame koolidesse julgeid ja professionaalseid juhte, kes päriselt muutusi veavad, ei piisa küsimusest, kuidas koolijuht oma kooli juhib. Peame küsima ka, kes hoiab koolijuhti siis, kui tema hoiab tervet kooli.

---

KOMMENTAARID

Eesti koolijuhtide ühenduse juhatuse esimees Urmo Uiboleht:
Koolijuhti peab usaldama, mitte eeldama temalt vaid kuulekust

Viimaste kuude juhtumid tõstatavad küsimuse, millist koolijuhti me Eestis tegelikult tahame ja millist juhtimist ootame. Kas professionaalset ja julget juhti, kes võtab vastutuse, teeb keerulisi otsuseid, seisab parima arengukeskkonna kujundamise eest ja julgeb vajadusel koolipidajaga ka vaielda, või kuulekat administraatorit, kelle peamine ülesanne on vältida erimeelsusi?

Ma ei arva, et koolijuht peab olema oma ametis puutumatu. Vastupidi – juhile tuleb seada kõrged ootused ning tema töö kvaliteeti regulaarselt hinnata. Kuid hindamine peab põhinema professionaalsetel, ette teada kriteeriumitel, mitte poliitilisel sobivusel, isiklikel vastuoludel või üksikul konfliktil. Koolijuhi ametist vabastamine peab olema viimane, mitte esimene juhtimisvõte. Iga konfliktne juhivahetus lõhub kogu kooli meeskonda ja koolikultuuri, mille taastamine on uue juhi täiendav ülesanne.

“Koolijuhi vabastamine peab olema viimane, mitte esimene juhtimisvõte.

Kui ootused on segased ja usaldus võib kaduda üleöö, muutub koolijuhtimine ettevaatlikuks ja alalhoidlikuks. Eesti haridus vajab aga juhte, kes julgevad võtta vastutust, teha keerulisi otsuseid ja hoida kooli arengus. Seetõttu on üle riigi vaja selgemat pilti koolijuhtimise kvaliteedist ning hindamise põhimõtetest. Üha olulisem on koolijuhi ja koolipidaja professionaalne dialoog.

---

TLÜ haridusjuhtimise juhtivprofessor Eve Eisenschmidt:
Ebakindlus ja segadus viivad konfliktini

Vastutuse ebamäärasus ning koolijuhi ja -pidaja napp suhtlus tekitavad varem või hiljem pingeid, mis muutuvad kas avalikuks tüliks või koolijuhi töölt lahkumiseks omal soovil. Kui koolipidaja ja -juht ei tea täpselt, kes mille eest vastutab, ning nende suhtlus piirdub vaid majanduslike küsimuste arutamisega, ongi konflikt käes. Probleemid koolipidamise ümber ei ole tekkinud hiljuti, need on meie haridussüsteemis olnud pikka aega. Sel suvel lisasid pinget eelmisel sügisel toimunud KOV-i valimised, uued koalitsioonid ja pereheitmine omavalitsuste haridusjuhtide seas.

Esimene segaduste pundar on koolijuhi ja -pidaja ülesannetes. Koolisiseseid ülesandeid tunnevad koolijuhid hästi ja tajuvad enda vastutusena, kuid rahaga seotud otsuste langetamise hoiavad koolipidajad pigem enda käes. TALIS 2024 näitas, et just eelarve ja ressurssidega seotud küsimused on selgeks rääkimata.

Kõnekas on ka pilt regulatsioonide tundmisel: näiteks õpetajate vajaduse prognoosimine on seaduse järgi koolipidaja ülesanne, ent enamik koolijuhte peab seda ekslikult enda kohuseks. Või kooli arengukava: nii koolijuhid kui -pidajad peavad seda koolijuhi tööks, kuid viimasena kinnitab kava ju pidaja. Arengukavaga käib kaasas raha plaanitu ellurakendamiseks – kinnitades võtab pidaja selge vastutuse. See näitab, et koolide valitsemises toimitakse pigem nii, nagu asjad on aja jooksul kujunenud, mitte nii, nagu seaduses ette on nähtud. Segadust jagub.

Teine konfliktide alge on suhetes. Meediasse jõudnud lood koolijuhtidega töösuhte lõpetamisest jätsid mulje, justkui lahendatakski probleeme avalikult, meedia vahendusel. Kuhu kadus „arutame koos, leiame lahendusi ja toetame vähese kogemusega koolijuhti“? TALIS 2024 kohaselt on koolijuhtide üks suuremaid ootusi just koolipidaja tugi ja ka pidajate seas tehtud uuring kinnitab, et sisukaks koostööks jääb aega või oskusi väheks. Regulaarseid arenguvestlusi on pidanud vaid pisut üle poole pidajaist ja peaaegu viiendik vestlustest jäi koolijuhtide sõnul pelgalt jutuajamiseks.

“Koolijuhtide üks suuremaid ootusi on koolipidaja tugi.

Segadus vastutuses ja haprad suhted toetavad üksteist: kui koolijuht ei tea, mida pidajalt oodata, koolipidaja tõlgendab juhi vigu hooletusena ja tal napib aega või valmidust asju selgeks rääkida, ongi konflikt käes. 

Lahendus ei alga uutest reeglitest, vaid kokkuleppest: mis on vastastikused ootused ja kuidas me nendest räägime. Alustavate juhtide arenguprogrammides on põhifookus rolli selguse kujunemisel, kuid see selgus saab kujuneda vaid koos konkreetse pidajaga – ühtki juhti ei saa ette valmistada tööks igas omavalitsuses. Algaja koolijuhi jaoks on just koolipidaja suhtluse juht.

Meedias kajastatud konfliktid on jätnud mulje, nagu oleksid koolijuhid ja -pidajad vastasleeris – nii see olla ei tohi. Koolijuhtide heaolust sõltub õpetajate ja õpilaste heaolu: kõige lihtsam viis õpilasi toetada ongi toetada juhte.

---

Eesti linnade ja valdade liidu nõunik Robert Lippin:
Miks tekivad erimeelsused koolijuhi ja -pidaja vahel?

Raske on öelda, kas koolijuhtide ja -pidajate konflikte on rohkem kui varem või on need muutunud nähtavamaks. Koolidirektor on praegu palju avalikum juht, kogukonnad on aktiivsemad, sotsiaalmeedia muudab kohaliku konflikti kiiresti üleriigiliseks ning ootused nii lasteaia- kui koolijuhile, aga ka pidajale on kasvanud. Samal ajal haridusvõrk muutub ja juhil tuleb teha varasemast rohkem keerulisi otsuseid.

Suur osa konflikte ei teki üleöö. Nende ennetamisel on võtmeküsimused regulaarne juhtimisvestlus, selgelt kokku lepitud ootused ja vastutus, probleemide varajane sõnastamine ning dokumenteeritud tagasiside. Kui esimest korda vesteldakse tõsiselt alles siis, kui töösuhte lõpetamine on juba päevakorral, tasub vaadata tagasi, kas juhtimissuhtes jäi mõni probleem sõnastamata või lahendamata.

Iga juhtum on erinev ning kõrvaltvaatajal ei ole kogu infot. Seetõttu ei hakka me andma hinnanguid, kellel on ühes või teises vaidluses õigus. Küll aga korduvad lugudes mõned mustrid.

„Usalduse kaotus“ on keskne märksõna, aga halb avalik põhjendus. Tööõiguse mõttes võib see olla väga tõsine asjaolu, avalikus ruumis kõlab aga abstraktselt. Kohe tekib küsimus, mis täpselt juhtus ja miks ei saanud probleemi lahendada teisiti? Kui pidaja ei saa tööõiguslikel või muudel põhjustel otsuse tausta piisavalt avada, tekib paratamatult infolünk, mille avalikus ruumis võib täita teise poole versioon.

Tööõiguslik konfidentsiaalsus tekitab omavalitsusele kommunikatsioonilõksu. Tööandja ütleb: põhjused on olemas, aga töösuhte tõttu ei saa neist rääkida. Endine direktor saab seevastu kirjeldada oma versiooni väga detailselt. Tulemus on etteaimatav: avalikkus kuuleb ühelt poolelt terviklikku lugu ja teiselt: „Me ei saa kommenteerida.“ Enne juhi vabastamist peab olema valmis sisuline kommunikatsioon, mis on kooskõlas õigusruumiga.

Puudu jääb nähtavast protsessist enne viimast sammu. Kõige korduvam küsimus on, kas juhile oli varem öeldud, et probleem on tõsine. Kas tagasiside oli kirjalik? Kas olid konkreetsed ootused, tähtaeg olukorra parandamiseks, hoiatus või arenguplaan?

Enne kõige raskema otsuse tegemist peab tööandja olema läbi kaalunud alternatiivid ning suutma põhjendada, miks valitud lahendus oli konkreetses olukorras vajalik: miks ei piisanud hoiatusest, täiendavast kontrollist, konkreetsest tegevusplaanist või muust leebemast meetmest.

Hallatava asutuse juht on korraga töötaja ja väga iseseisev avalik juht. Seaduse järgi sõlmib munitsipaalkooli direktoriga töölepingu vallavanem, linnapea või tema volitatud isik. Samas juhib direktor sageli sadade töötajate ja lastega organisatsiooni, suhtleb kogukonnaga ning kannab oma valdkonnas iseseisvat vastutust. Tekib küsimus, millega piirdub koolipidaja roll tööandja ja strateegilise juhina ning kust algab asutuse juhi professionaalne otsustusruum.

Juriidiliselt ei ole koolipere (personal, õpilased, vanemad) juhi tööandja. Organisatsiooni toimimise seisukohast on koolijuhi usaldus aga kapital, mida pidaja ei saa ignoreerida. Kui koolijuht on pälvinud koolipere ja kogukonna tugeva usalduse, peab pidaja arvestama, et tema suhtes tehtud järsk otsus võib põhjustada tugeva reaktsiooni. See ei tähenda, et otsus tuleks tegemata jätta, küll aga suurendab see vajadust otsuse protsessi ja võimaluste piires ka otsust selgitada.

“Ka koolipidaja peab olema professionaalne haridusjuht.

Juhi lahkumise mõju ei piirdu lahkumishüvitise maksmisega. Kui üks juht lahkub ja hakatakse otsima uut, vaatab uus potentsiaalne juht väga tähelepanelikult ka seda, kuidas pidaja oma juhte kohtleb. Konflikt võib nõrgendada juhtkonda, ärgitada töötajaid lahkuma, kahjustada pidaja mainet ja raskendada järgmiste juhtide värbamist.

Eriti keeruliseks muutub olukord siis, kui personaliküsimus põimub poliitilise vastasseisuga. Personaliküsimusest võib väga kiiresti saada koalitsiooni ja opositsiooni vaidlus. Sellest alates hinnatakse tööandja otsuseid enam mitte juhtimisotsuste, vaid poliitiliste motiivide kaudu. Seetõttu peab pidaja suutma näidata, et personaliga seotud protsessid on professionaalsed, järjepidevad ja poliitilisest võitlusest lahus.

Juhi vabastamine võib olla täiesti õige otsus. Mõnikord on see vältimatu. Kuid see räägib midagi ka pidajast. Kas juhtimine oli enne kriisi süsteemne? Kas probleeme märgati õigel ajal? Kas juhile anti võimalus neid lahendada? Kas organisatsioon oli valmis selleks, mis juhi lahkumisele järgneb? 

Hea pidaja kvaliteeti ei näita see, et konflikte kunagi ei teki, vaid milline on juhtimissuhe enne konflikti, kuidas probleemiga kriisi ajal tegeletakse ja mil moel organisatsioon pärast keerulist otsust edasi toimib.

Ka pidaja peab olema professionaalne haridusjuht. Autonoomne koolijuht vajab tugevat otsustusruumi, kuid autonoomia ei tähenda aruandekohustuse puudumist. Samamoodi ei anna pidaja tööandjaroll õigust mikromanageerida asutuse igapäevast professionaalset juhtimist.

ELVL-i eestvedamisel kevadel valminud hea pidaja tavas on käsitletud ka hallatava asutuse juhi väljajuhatamist ja töösuhte lõpetamist. Üks läbiv mõte on: hea pidamine tähendab süsteemset juhtimissuhet kogu juhi ametiaja jooksul, mitte sekkumist alles siis, kui konflikt on juba käes.